Afgelopen weekend las ik met veel interesse de paasboodschap van Inge Vervotte. Haar oproep om van ‘Liefde en verantwoordelijkheid voor de wereld’ – Amor Mundi – opnieuw de norm te maken vindt bij mij gehoor. Ze wil desnoods in burgerlijk verzet gaan om in deze uitzonderlijke omstandigheden dingen gedaan te krijgen. Haar ambitie en inzet klinken me sympathiek in de oren. Toch voel ik me er een beetje oncomfortabel bij om dit uit de mond van een gewezen minister van Welzijn te horen.
COVID-19 doet ons nadenken over het evenwicht tussen gezondheid en economie. We wegen af in hoeverre we ons eigen persoonlijke geluk en onze zelfontplooiing hand in hand kunnen laten gaan met een betekenisvolle relatie met anderen. De tijd lijkt opnieuw rijp voor meer ‘Amor Mundi’, liefde voor de wereld, zoals filosofe Hannah Arendt het ooit in de naoorlogse jaren vijftig noemde. Maar hoe vullen we die liefde in onze hedendaagse context in?
De huidige crisis heeft alvast enkele zaken, die reeds lang onder de oppervlakte sluimerden, blootgelegd. Voor mij lijkt het helder dat de oplossing niet ligt in het voor de zoveelste keer bijschaven van bestaande structuren en processen. Door het eindeloos streven naar efficiëntieverbetering, optimalisatie, schaal en groei zijn we immers uit het oog verloren waarom we het allemaal doen. Nu het virus genadeloos toeslaat in de woonzorgcentra komt dit pijnlijk hard naar boven. Met ons allen kijken we namelijk machteloos toe hoe onze geliefde (groot)ouders op het einde van hun leven het recht ontnomen wordt om op waardige manier afscheid te nemen.
Het is duidelijk dat de huidige maatschappelijke uitdaging complex is en dat onze structuren hier niet op gemaakt zijn. Onze huidige structuren en processen hebben ons in het verleden inderdaad veel welvaart opgeleverd. Ze dagen ons uit tot massaproductie en -consumptie. Ze confronteren ons kortom met voorspelbare problemen die vanuit een hiërarchie gemanaged kunnen worden. De mondmasker-saga, is hier een exemplarisch voorbeeld van. Door de klemtoon te leggen op kostenefficiëntie en optimalisatie hebben we zelfs de productie van noodzakelijk medisch materiaal uitbesteed aan China. Samen met het feit dat we niet eens meer een strategische voorraad hebben, drijft het mensen in de zorg vandaag tot wanhoop. Deze pandemie is, net als het klimaatprobleem, een voorbeeld van een onvoorspelbare crisis waartegen we met de huidige modellen niet gewapend zijn. Kleine oorzaken kunnen beduidend grote gevolgen hebben. Denk maar aan het verhaal van de vlinder in Brazilië die een orkaan veroorzaakt aan de andere kant van de wereld. Zo is het ook gegaan met de vleermuis op de wetmarket in Wuhan.
Vandaag worden we geconfronteerd met de dynamiek van een complex systeem. De spelregels zijn plots compleet veranderd. In de fysica noemen we dit een faseovergang, bijvoorbeeld wanneer ijs water wordt. Niet alleen de temperatuur verandert dan, maar door het smelten van het ijs wijzigen zowel de structuur als de eigenschappen volledig. De manier van managen enerzijds en onze structuren en processen van vandaag anderzijds zijn niet gemaakt om grote complexiteit toe te laten. Integendeel: alles is ingericht op efficiëntie en ‘just in time’. Complexe uitdagingen vragen complexe organisaties, zoals netwerken waarin het geheel meer is dan de som van de delen. Zo zie je vandaag bijvoorbeeld dat het personeel van Decathlon, dat noodgedwongen werkloos is, aan de slag kan bij de Colruyt. Zulke netwerkinitiatieven zullen almaar meer nodig zijn in de toekomst.
Samen met onze partners en klanten ondernemen we bij Cronos op mensenmaat. We doen dat binnen ons netwerk van 500 kleinschalige tech-initiatieven. Jonge mensen kansen geven en innovatie naar de markt brengen zitten in ons DNA ingebakken, dus ik ben ervan overtuigd dat wij als organisatie gebouwd zijn om met crisissen zoals deze om te gaan. We beschikken over alle mogelijkheden om een belangrijke rol te spelen in deze sociale en economische faseovergang naar een inclusieve maatschappij.
Maar nu even terug naar de uitdaging in de zorg. De afgelopen acht jaar was ik voorzitter van Sint-Oda en bestuurder bij vzw Stijn, een netwerk voor dienstverlening aan personen met een beperking. Binnen die vzw woedt sinds vorige zomer – lang voor de coronacrisis – het debat rond de organisatiestructuur en aanpak voor de toekomst. Ikzelf ben ervan overtuigd dat we de zorg moeten bekijken vanuit de bril van complexiteit. Volgens mij zijn bestaande structuren en processen niet meer afdoende om antwoorden te bieden op de complexe vraag. We zijn door het streven naar efficiëntieverbetering en optimalisatie uit het oog verloren zijn waarom we het allemaal doen. Waarom hebben we ooit verpleeghuizen gemaakt van zorginstellingen voor mensen met een beperking en woonzorgcentra voor ouderen? Is het geen beter idee om leef- en woonbuurten te creëren die voldoende omkaderd zijn en ondersteund worden door de ziekenhuizen en lokale medische wijkcentra? Want wie wil morgen nog in de huidige zorgcentra gaan wonen? Of wie wil zijn ouders daar achterlaten?
Waarom geven we de bewoners niet terug meer vrijheid? Waarom laten we hen niet wonen en leven in kleine inclusieve gemeenschappen? Waarom laten we hen die dat nog kunnen niet meehelpen bij het koken, afwassen, strijken, tuinieren en klussen – zoals ze hun hele leven gedaan hebben? Iedereen kan op zijn eigen tempo en met de ondersteuning van jonge mensen meehelpen. Waarom laten we hen wonen in grote, onpersoonlijke zorgcentra? Moeten die zorgcentra trouwens efficiënt en procesmatig gerund worden, en op de koop toe ook nog financieel rendement opleveren? Efficiëntie vreet aan het vertrouwen van de zorggebruiker, zijn geluksgevoel, de betrokkenheid van het personeel … Kortom: efficiëntie vreet aan het welzijn van alle betrokkenen. Ik ben er dan ook van overtuigd dat kleinschalige, inclusieve woonvormen het model van de toekomst zijn. Ze leveren werkbaar werk op en dragen bij aan het geluksgevoel van de bewoners. Daar doen we het toch met z’n allen voor?
Zulke individuele en kleinschalige woonvormen krijgen ondersteuning van technologieën. Digitalisatie, robotica en de vooruitgang in de biotechnologie zorgen dat iedereen die het nodig heeft op de juiste momenten de nodige aandacht en ondersteuning krijgt. Zo zullen ouderen en kwetsbare mensen hun gezondheid via telegeneeskunde kunnen opvolgen. In het geval van plotse ziekte kunnen ze dankzij de steun van AI onmiddellijk in het best geschikte ziekenhuis behandeld worden.
Zoals de industrie de gemiddelde consument welvaart gebracht heeft via massaproductie, zo heeft de geneeskunde de gemiddelde patiënt tot nu toe gezondheid gebracht via klinische paden en uniforme gestandaardiseerde behandelingen.
In de inclusieve maatschappij van de toekomst zullen we individuele zorg (persoonlijke geneeskunde) krijgen die afgestemd is op preventie van ziektes en het voorkomen van de verergering ervan. Daardoor wordt onze gezonde levensverwachting verlengd. We zullen gedurende ons 100-jarige leven zelf actief met onze gezondheidsdata aan de slag gaan. Zo werken we tijdens de verschillende levensfases aan onze eigen gezondheid.
In 2015 hebben de Verenigde Naties met heel veel Amor Mundi de nieuwe mondiale duurzame ontwikkelingsagenda voor 2030 vastgelegd. Ze definieerden daarvoor 17 duurzame ontwikkelingsdoelstellingen (SDG’s) die de basis voor een inclusieve maatschappij vormen.
SDG 3: Een goede gezondheid en goed welzijn voor mensen van alle leeftijden. Een aangenaam, volwaardig en gezond leven voor iedereen moet de standaard worden. Iedereen moet toegang krijgen tot gepersonaliseerde en hoogwaardige dienstverlening. Die wordt gegarandeerd door de communicatienetwerken van de volgende generatie, op AI gebaseerde medische ondersteuning en telegeneeskunde.
Ik wil iedereen uitnodigen mee te bouwen aan een inclusieve maatschappij. Dat is in mijn ogen een duurzame omgeving waarin de mens centraal staat, waarin er plaats is voor iedereen en waarin we ons van technologie of andere tools kunnen bedienen. Laten we deze crisis gebruiken om de fase-overgang te versnellen!
